В каждой компании есть «герои».
Те, кто спасает проекты в последний момент. Кто помнит все договорённости. Кто «разруливает» сложных клиентов.

Но герой - это не показатель силы бизнеса.
Это индикатор слабости системы.

Пока герой на месте - компания держится. Стоит ему уйти - начинаются срывы сроков, падение качества и внутренние конфликты. Зрелый бизнес строится не на усилиях отдельных людей, а на управляемых процессах.

Чем опасна модель «на героях»#

• Знания не формализованы.
• Сроки зависят от конкретных людей.
• Руководитель - центр ручного контроля.
• Рост усиливает хаос.

Героизм компенсирует системные ошибки. Но не устраняет их.

Что значит управлять через процессы#

Процесс - это повторяемая последовательность действий, которая стабильно приводит к результату.

Управление через процессы включает:

• описание ключевых потоков создания ценности;
• назначение владельца процесса;
• измерение показателей;
• устранение узких мест;
• регулярные улучшения.

Подход лежит в основе BPM (Business Process Management), принципов бережливого производства и цикла PDCA. Общая идея — управлять потоком работы, а не «нажимать» на людей.

Практический кейс: IT-компания на 35 человек#

Ситуация до изменений

Компания занимается внедрением и разработкой.
Рост выручки — 40% в год.

Проблемы:

• 70% решений проходят через директора.
• Сроки проектов плавают ±30%.
• Оценки зависят от одного ведущего специалиста.
• Перегруз ключевых сотрудников.
• Маржинальность проектов нестабильна.

Фактически бизнес держался на двух «героях»: директоре и ведущем архитекторе.

Что сделали#

1. Выделили 3 ключевых процесса#

• Предпроектная оценка.
• Запуск проекта.
• Управление изменениями.

2. Назначили владельцев процессов#

Не исполнителей, а ответственных за метрики.

3. Ввели измерения#

Фиксировали:

• среднее время оценки;
• точность план/факт по трудозатратам;
• количество возвратов задач;
• долю изменений после старта проекта.

4. Стандартизировали этап оценки#

Создали:

• чек-лист сбора требований;
• обязательную структуру расчёта;
• правило двойной проверки сложных оценок.

5. Автоматизировали маршруты#

Запуск проекта больше не зависел от устных договорённостей - только через систему с обязательными шагами.

Результат через 4 месяца#

• Снижение отклонений план/факт с 30% до 12%.
• Время оценки сократилось на 25%.
• 40% решений перестали требовать участия директора.
• Стабилизировалась маржинальность.

Главное - уход одного из «героев» не остановил работу.

Пять принципов, без которых система не заработает#

1. Владелец процесса отвечает за результат#

Если нет владельца - процесс ничей.

2. Метрики обязательны#

Минимум:

• время,
• стоимость,
• качество.

3. Стандарт - это точка роста#

Лучший найденный способ работы фиксируется и становится базой.

4. Прозрачность ролей#

Каждый понимает:

• вход,
• результат,
• критерий завершения,
• следующего участника.

5. Улучшение - регулярное#

Раз в месяц процесс пересматривается на основе данных.

Как понять, что вы управляете через героев#

• Без директора решения стоят.
• Сроки непредсказуемы.
• Нового сотрудника сложно быстро включить.
• Нет точных цифр по длительности этапов.
• Большинство задач решается «по опыту».

Это признаки операционной зависимости.

Главный эффект процессного управления#

• Предсказуемость.
• Масштабируемость.
• Снижение управленческой нагрузки.
• Стабильная прибыльность.
• Меньше стресса.

Герои остаются - но их роль меняется.
Они строят систему, а не спасают её.

Вывод#

Героизм - это реакция.
Процессы - это управление.

Если компания хочет расти без увеличения хаоса, переход к процессной модели неизбежен. Вопрос только в том, начнёте ли вы управлять системой раньше, чем система начнёт управлять вами.